隐形冠军卓越的长期成就，背后是否有单一主要因素可以解释？如果要我归纳出一项，那么毫无疑问就是高层主管的个人特质。
他们有许多是企业创办人，即便是后几代的接班人，其领导能力也经常让我留下深刻印象。这些企业的领导者个性、领导制度和管理风格有哪些特点？大约有三分之二的隐形冠军还是家族企业，但由家族成员担任经理人的情况正在减少。
有项尤其引人注意的特点是高度的领导连续性，就是在相对年轻时就指派领导者担任高位。
平均而言，隐形冠军的领导人在位时间长达二十年，而且比起其他大型上市公司，女性领导人在企业所担任的职位更为重要。不过，和公司业务的国际化相反，隐形冠军的高层管理国际化，还处在萌芽阶段。但在某些公司，管理国际化已经获得良好发展。
隐形冠军的领导者有哪些特点？
，必须区分一下，隐形冠军的领导者有「企业创办人」和「企业完善者」两种。前者的特质与其创办的企业一致，目标明确、无所畏惧、充满斗志，且能鼓舞人心。至于做为企业创办人接班人的企业完善者，相较之下则是受过更好的教育，表现得较精通世故，也更都会作风一点。
那么，隐形冠军的领导风格有哪些？整体而言，它们的领导风格比较矛盾当牵涉到核心原则时，比较独裁；若涉及执行与流程时，则有团体意识。
如何规划领导层的接班人，是隐形冠军最大的挑战，它们在这点并未像在其他领域那样表现卓越。领导者的高主导意志和较长的任期，有时会对接班人的优质规划造成妨碍。
所有者与管理者结构
中型企业的所有者结构与领导者结构紧密相连，两者间的关系不断变化，在过去十年来变化更是明显，详见表10.1。有三分之二(确切为六二．三％)的隐形冠军由家族持有，即家族持有绝大多数的股份与资本额，具有控制权。今天这个比率已经下降，十年前的数据比今天的高出约一○％。
如今，外来管理者在家族企业内部所占的分量与日俱增；，公开上市及有私募股权投资的隐形冠军比率也明显增加，这显现出隐形冠军向资本市场开放的趋势。
在所有数据中，只有集团所有的比率下降，这可能是因为近年来这些集团专注在本身的核心事业所致。我们可以预期，大多数隐形冠军很快会由家族外部管理者来经营。不过，在这些公开上市或获得私募股权投资的隐形冠军，经理人也通常持有股份，是企业的共同所有者之一。
无论如何，在所有者与管理者结构方面，家族的影响力正逐渐减少。与十年前相比，资本导向所有者和受聘管理人员的分量日益增多。
在前面几章，我们对成长、市场地位和获利率所得出的结论显示，这种变化对隐形冠军来说有相当益处，因为它们的成功主要不是由于企业由家族持有所致，而是跟企业的策略发展和领导者的特质密切相关。
根据隐形冠军领导人的教育背景，可以出下列几点五五．七％的人受过商管教育，五三．四％的人受过理工教育，一○．七％的人受过其他专业领域的教育。这些比率加总起来为一一九．八％，说明约二○％的企业领导人拥有双重学位，一般是科技专业与企管专业的结合。
隐形冠军的高端主管通常不仅通晓商务，而且精通科技知识，这除了跟他们受过的教育有关，也跟这些企业的高层极少分工有关。隐形冠军有超过五分之一的高层独自领导企业，负责整间公司的所有职责管理。与十年前相比，隐形冠军首席执行官的教育程度大幅度提升不少。
直到一九九○年代，二次世战后的创办人世代，有很多家庭成员仍掌控隐形冠军的核心权力。
这一代的企业创办人大多没有受过大学教育，如福士公司的雷诺德．福士(Reinhold Würth)、克朗斯公司的赫曼．克龙泽德尔(Hermann Kronseder)、维特根公司的莱因哈德．维特根(Reinhard Wirtgen)，以及Brita 公司的海兹．汉卡默(Heinz Hankammer)等，这几位都是二战后创业家世代的典型代表人物。
他们之后的下一代经理人，除了至少拥有大学学历，很多都有海外留学的经验。过去二十年来出现的成功创办人，很多都具有博士学位。
比方说，工业图像处理系统的领导者Vitronic，创办人诺博特．施泰因博士(Norbert Stein)曾攻读电机工程；在一九八四年创办风力机领导制造商爱纳康的阿洛伊斯．沃本博士(Aloys Wobben)也是如此；奥米龙的创办人诺贝特．诺尔德(NobertNold)，曾攻读经济学；在创办雷射烧结技术的市场领先者EOS之前，汉斯．J．蓝格博士(Hans J. Langer)是马克思普朗克研究中心(Max Planck Institue)从事等离子物理学研究的一名科学家。
至于拖曳风筝辅助动力系统领导者天帆公司的创办人史蒂芬．雷格(Stephan Wrage)，则曾经攻读工业工程学。在后面的段落中，我们将对过去和现在的隐形冠军领导人物进行详细剖析。
从内部拔擢人才，早期培养接班人
隐形冠军倾向从内部拔擢企业领导人，在我们所调查的企业中，约有五三％完全同意这点(评分七分中给出六或七分)，只有九．八％不同意(评分七分中给出一或二分)。
，有一四％认为外来管理人员的融入存在困难，近四○％则认为对这个问题不必太过紧张。与十年前相比，内部提拔已不再那么重要，从外部聘请管理人员已占一定比重。
有些隐形冠军设置的标准线和一些大型企业相近，如三分之二的管理人员由内部提拔，三分之一由外聘入。
粉末冶金的领导厂商攀时公司，便有系统地计划从内部提拔八○％的管理人员，由外部聘入二○％的管理人才。造纸和纸浆技术方面的龙头企业安德里茨，也表示他们的人才策略是「从公司内部提拔大多数的管理人员」。
在我的印象中，这个问题并没有统一的答案。但就整体而言，因为隐形冠军独特的企业文化，外来管理人员想要融入并不是那么容易。这些潜在的困难背后有一系列的原因，但毫无疑问，最重要的原因是与老板或企业所有者之间的关系。
前面看过，有三分之二的隐形冠军和以前一样仍是家族企业，决策权握在一个人或少数几个人手里。如果外部管理人员和这些关键人物关系良好，那么一切就很顺利，有了长期合作的基础。如果在相处上产生摩擦，那么通常双方很快就会分道扬镳。
对于外来的管理人员，也像我们在上一章看过的在就职最初阶段会有较高的人员流动，过了这个阶段之后，人员的流动性就变小了。比起来自大型企业的经理人，那些以前在类似企业有过工作经验的管理人员，在融入隐形冠军时会更加容易。
这并不奇怪，因为隐形冠军的组织结构与领导过程，比起一般正规的大型企业，更受最高领导人的个人决定影响，与一般大型企业差异颇大……更多精采内容，立即前往《隐形冠军21世纪最被低估的竞争优势》
