在过去一、二十年，大家不断地在谈策略，认为策略很重要。这有个时代背景，因为早先大家不是很重视策略，所以后来去提倡策略，这没错。但在这样的氛围下，只要谈策略就好似很有高度，很有远见，受媒体欢迎，观众又会用景仰的眼光看着谈策略的人。
沉浸在这个氛围下，不知不觉，大家就喜欢谈策略，忘了要去执行，久而久之出现一个很大的后遗症，变成光说不练。连企业选择CEO的标准也变成订策略，执行变成好像是下面功能性主管的事情。谈策略的人不懂执行，渐渐产生知行不合一的现象。对策略与执行必须先有两点认知，才不会陷在策略里，而忽视执行。
第一，知识本身没有价值，知识被运用以后的「结果」才有价值。我们说创意也好，雄才大略也好，没有去执行、执行不好或无法执行，都是没有价值的。我们要打破「唯有策略高」的迷思，这是一个很重要的观念。
第二，执行所需的时间至少是创意发想的一百倍。依照我的经验，从发想到执行的过程中，创意发想花不到一％的时间，剩下的九九％都用在执行。所以，策略和想法不能太多，否则你第一个策略还没执行完成，就改变了，这样的策略等于不存在。策略的执行要产生效果，少则三、五年，多则十年以上。
当今成功的企业可能二、三十年前就已拟定策略，把它执行得非常好，并不断丰富化这个策略。执行时有以下三点注意事项。
第一，只靠空想、没有实际去做，很多东西是掌握不住的。高端主管谈策略，讲得好听是「大气」，讲得直白点就是「粗」。所以执行时要步步为营，摸着石头过河，不断视情况调整，一面做，一面补充更细的计划，把策略修正得更精准。开始执行以后，你会发现原来有这个、有那个，可以做这个、做那个，你对策略精髓的掌握会越来越准，策略丰富度也越来越高。我做了几十年，到后来才发现原来一开始规划策略时，只能抓到实际状况的三十%而已。如果照那些管理学者说的作详细规划，等你规划完，天都亮了。
第二，策略执行之初，过程会很混乱，出现各种不同的声音，有人反对、有人质疑不可行。这时候领导人要不断阐述、宣导，干部要满场跑，经常跑到第一线回答问题。你不能一层一层传下去，这样太慢了。而且回答要即时，否则底下的人有疑虑就卡住了，接着隔壁的也不做了，因为大家都不愿意改变。这当中又可以延伸出一个重要观念没有政策可以达到百分之百的效果，能够有九八%已经很厉害了，有二%就是要耗损、要牺牲。因为为了完成那二%，你可能要花五倍的代价。推动政策的时候，很多人会为了那二%的特殊状况，说这个策略不可行，他可以举出五十种、一百种你无法处理的状况，但那些状况发生的机率加起来只有二%。
第三，有些人永远都会反对。有时候因为执行者的心理没办法那么快适应，执行无法一次到位，那就要阶段性地推动。到还是会有人持续反对，他可能是既得利益者，也可能单纯是怕辛苦、不愿意改变。这些为了私利、安逸不愿意改变的人，是让组织僵化、老化、纤维化的源头。站在组织的角度，你还是得好好劝说，但还是行不通就只好换人。
还有一点很重要的是企业文化。执行时的纷乱程度，其实反映企业的体质。如果平常就有在建立企业文化，形成比较强的共识性，员工对组织和干部的信任高，在推动政策的过程中，上述的混乱现象就会少很多。
